Connecting Hearts & Minds

Martech Dzień 2

Architektura, silniki analityczno-decyzyjne i transformacja

09:00 - 11:30

Blok 4: Stworzony z myślą o adaptacji: strategia stosu i integracja

09:00 - 09:30

PANEL

„Stacki Martech wyglądają nowocześnie na papierze, ale o ich możliwości decydują integracja, własność i dyscyplina architektoniczna.”

Wyjaśnienie, dlaczego nawet nowocześnie wyglądające stacki wciąż zależą od jakości integracji i decyzji architektonicznych podejmowanych „za kulisami”.
Wskazanie miejsc, w których niejasna własność, niespójne przepływy danych i przestarzałe nawyki spowalniają pracę i ograniczają realizację.
Zestawienie architektury, zarządzania i celów biznesowych w jedną strategię stacku, która rozwija Martech jako skalowalną kompetencję, a nie zbiór narzędzi.

09:30 - 09:50

„W teorii komponowalny Martech brzmi prosto, lecz prawdziwa architektura zależy od tego, jak dane i systemy współpracują w praktyce.”

Wyjaśnienie, że wzorce architektury modułowej tworzą wartość tylko wtedy, gdy są połączone spójnymi danymi i konsekwentną logiką integracji.
Wskazanie miejsc, w których rozbieżne modele danych, niejasne przekazania i zachowania przestarzałych systemów podważają nawet najlepsze diagramy architektury.
Zestawienie wzorców architektonicznych, zasad integracji i przepływów danych w jedno podejście, które czyni stack adaptowalnym w praktyce, a nie tylko na papierze.

09:50 - 10:10

„Prawdziwa skalowalność stacku zaczyna się od tożsamości i modeli danych, które działają w każdym kanale.”

Wyjaśnienie, jak rozpoznanie tożsamości, łączenie profili i wspólne modele danych tworzą bazę wszystkich kompetencji Martech.
Określanie miejsc, w których niespójne schematy, nakładające się identyfikatory i logika danych specyficznych dla danego kanału uniemożliwiają uzyskanie ujednoliconego widoku klienta.
Połączenie zasad tożsamości, standardów danych i modeli cross-channel w fundament, który pozwala budować stack skalowalny, spójny i gotowy na rozwój.

10:10 - 10:40

PANEL

„Stacki komponowalne obiecują elastyczność, lecz szybko się rozsypują, gdy własność, zarządzanie i sposób pracy nie nadążają.”

Wyjaśnienie, jak ambicja modułowości wymaga właściwego zarządzania, jasnej własności i współpracy między zespołami, aby architektura działała w praktyce.
Wskazanie sytuacji, w których silosowe decyzje, rozbieżne priorytety i utarte rutyny ograniczają możliwości nawet najlepiej zaprojektowanego stacku.
Połączenie modeli pracy, dyscypliny architektonicznej i współodpowiedzialności w jedno podejście, które pozwala stackowi działać jako spójny system, a nie zbiór nieskoordynowanych narzędzi.

10.40 - 11:00

Przerwa kawowa

11:00 - 13:00

Blok 5: Od danych do spostrzeżeń: silniki analityczno-decyzyjne w działaniu

11:00 - 11:30

PANEL

„Danych i dashboardów przybywa, a wspólny obraz rzeczywistości nadal pozostaje nieosiągalny.”

Wyjaśnienie, dlaczego większa liczba danych i raportów nie przekłada się automatycznie na lepsze spostrzeżenia ani trafniejsze decyzje.
Wskazanie miejsc, w których rozproszona logika, niespójne metryki i odłączone źródła danych uniemożliwiają stworzenie jednej wersji prawdy.
Połączenie źródeł danych, wspólnych definicji i logiki decyzji w jeden silnik gromadzący dane, który daje zespołom pewność działania zamiast konieczności godzenia sprzecznych raportów.

11:30 - 11:50

„Silniki analityczno-decyzyjne mają wartość tylko wtedy, gdy redukują szum i osadzają logikę decyzji, której zespoły mogą ufać.”

Wyjaśnienie, w jaki sposób silniki analityczno-decyzyjne powinny ograniczać szum danych i eksponować sygnały istotne dla realnych decyzji biznesowych.
Wskazanie miejsc, w których niejasne zasady decyzji, różne podejścia modelowe i logika zależna od narzędzi uniemożliwiają przełożenie wglądu na działanie.
Połączenie filtrowania sygnałów, wspólnej logiki decyzji i przejrzystego zachowania modeli w jedną warstwę pozyskiwania danych, aby zespoły mogły działać z jasnością zamiast interpretować sprzeczne wyniki.

11:50 - 12:10

„Spostrzeżenia tracą wiarygodność, gdy pomiar i modele AI zaczynają się rozjeżdżać — kalibracja utrzymuje je w jednej logice.”

Wyjaśnienie, jak logika pomiaru i zachowanie modeli muszą pozostawać zestrojone, aby spostrzeżenia z kampanii, kanałów i ścieżek klienta były spójne.
Wskazanie miejsc, w których konflikty KPI, dryf modeli i niespójne scoringi utrudniają zaufanie do silników inteligencji oraz ich skalowanie.
Połączenie standardów pomiaru, modeli zarządzania i procesów rekalibracji w jedną warstwę niezawodności, która pozwala zespołom działać z pewnością zamiast kwestionować każdy wynik.

12:10- 12:30

„Modele predykcyjne dostarczają silnych sygnałów, lecz prawdziwym wyzwaniem jest zamiana ich wyników w decyzje możliwe do stosowania na szeroką skalę.”

Wyjaśnienie, jak sygnały predykcyjne mogą kierować decyzjami w kampaniach, ścieżkach i operacjach bez przeciążania zespołów złożonością modeli.
Ujawnienie sytuacji, w których niejasne wyniki modelu, niespójne poziomy ufności i ograniczona możliwość wyjaśnienia sprawiają, że trudno jest ufać przewidywaniom lub je wdrożyć.
Zestawienie wglądu predykcyjnego, zasad decyzji i kontekstu operacyjnego w jeden praktyczny model stosowania predykcji w całej organizacji.

12:30 - 13:00

PANEL

„Silniki analityczno-decyzyjne dostarczają więcej spostrzeżeń niż kiedykolwiek, lecz najtrudniej jest przełożyć je na realne decyzje.”

Wyjaśnienie, jak łączyć dane, modele i kontekst biznesowy w decyzje, które są zrozumiałe, wiarygodne i podejmowane we właściwym momencie.
Wskazanie miejsc, w których niejasna własność, konkurujące priorytety i rozproszone rutyny decyzyjne uniemożliwiają wykorzystanie wglądu w codziennym działaniu.
Połączenie ram decyzyjnych, współodpowiedzialności i powtarzalnych ścieżek insight-to-action (spostrzeżenia – akcje) w jedno podejście operacyjne, które czyni gromadzenie danych realną kompetencją organizacyjną.

13:10 - 14:00

Przerwa obiadowa

14:50 - 17:10

Blok 6: Talenty, zespoły i transformacja

14:00 - 14:30

PANEL

„Możliwości Martech rozwijają się szybko, ale zespoły i sposób pracy zmieniają się znacznie wolniej.”

Wyjaśnienie, w jaki sposób rosnące możliwości Martech wyprzedzają umiejętności, role i rytm pracy wielu zespołów w handlu i FMCG.
Wskazanie miejsc, w których napięte terminy, zmienne priorytety i luki kompetencyjne utrudniają absorpcję zmian i realizację wyników w tempie oczekiwanym przez liderów.
Połączenie umiejętności, modeli pracy i rutyn rozwojowych w jedno podejście kompetencyjne, które pomaga organizacjom nadążać za technologią zamiast jedynie reagować.

14:30 - 15:00

PANEL

„Role i kompetencje Martech ewoluują szybko, lecz własność i definicje stanowisk często tkwią jeszcze w starych modelach.”

Wyjaśnienie, jak powinny współpracować nowoczesny Martech, role, dane i produktu — wychodząc poza przestarzałe opisy stanowisk, które w wielu organizacjach nadal obowiązują.
Wskazanie sytuacji, w których niejasna własność, nakładające się odpowiedzialności i oczekiwania oparte na dawnych praktykach spowalniają koordynację i realizację.
Połączenie klarowności ról, współodpowiedzialności i współpracy między zespołami w jeden model kompetencyjny, który pozwala pracować w tempie narzucanym przez technologię.

15:00 - 15:30

PANEL

„Szybki przepływ informacji między zespołami staje się kluczowy, lecz stare nawyki decyzyjne wciąż spowalniają wykonywanie pracy z użyciem Martech.”

Wyjaśnienie, jak zespoły Martech, danych, produktu i komercji mogą współpracować w tempie wymaganym przez współczesnych klientów i biznes.
Wskazanie miejsc, w których długie cykle decyzyjne, powolne akceptacje i przepływ pracy funkcja po funkcji blokują przepływ pomysłów, wglądu i realizacji.
Połączenie wspólnych priorytetów, szybszego zarządzania i rytmów współpracy między zespołami w jedno podejście operacyjne, które pozwala działać z prędkością wymaganą przez Martech.

15:30-16:00

PANEL

„Oczekiwania liderów rosną, a zespoły Martech gotowe na przyszłość wymagają ciągłej budowy kompetencji — nie jednorazowych transformacji.”

Wyjaśnienie, jak budować zespoły Martech zdolne do ciągłej nauki, szybkiej adaptacji i pewnego działania w środowisku, w którym tempo zmian nie zwalnia.
Wskazanie miejsc, w których transformacje realizowane jednorazowo, nieregularny rozwój kompetencji i brak długoterminowych planów pozostawiają organizacje nieprzygotowane na oczekiwania liderów.
Połączenie map kompetencji, nowoczesnych rutyn uczenia się i struktur zespołowych w podejście rozwojowe, które wspiera transformację rok po roku